信誉优先身体力行-国内大型建材集团的迅捷型进境走势研讨

　　中国建材确立了本部对业务板块“协调、服务”的基本原则，并很快建立起适合自身发展的商业模式：股份公司本部是投资中心，各业务板块是利润中心，各基层公司是成本中心。按照这一模式，股份公司本部的工作重点是实施战略管理、投资管理、资金管理和关键经营指标管理；各业务板块的工作重点是做好经营管理，实现关键经营指标，提升经营业绩；各基层公司的工作重点是做好生产管理、安全管理，降低各项成本费用。

　　境外上市给中国建材带来诸多利好，诸如：国际形象、企业知名度大大提升，行业者的地位更加稳固，主营业务发展更具冲力，融资渠道更加通畅和广阔。

　　但绚烂的光环之下，多重压力裹挟其中：资本市场股东利益心理预期与现实需要步步紧逼；投资者对公司投资回报目标的考量与期冀一刻不容回避；此外，踏上更高、更广阔的国际资本舞台，与资本高手共舞，只有节奏、舞姿契合，才能跳出优美的舞蹈。以高手的水准匡正修身，以国际资本市场的规则提升公司治理水平和在资本市场的竞技能力，提速公司规模发展与国际化进程，正是中国建材选择在香港上市的要诣。

　　中国建材集团骨干企业展示自上至下的定位明确后，中国建材进而确立了独具特色的“五化”运行模式。具体来讲，“化”就是“一体化”，即强调公司自上而下要战略一致、文化一致，只有这样才能确保公司目标的统一；第二“化”是模式化，即采购统一，营销统一，资本开支、决策集中；第三“化”是制度化，它体现的是管理制度要具有一致性、操作性和国际性；第四“化”是业务流程化，即事事有流程，人人有权责，信息能共享；第五“化”是数字化，即目标订数据，经营讲数据，分析用数据。

　　“五化”使中国建材水泥、轻质建材、玻璃纤维及制品、工程服务4大业务板块以规范的运营模式爆发出巨大的协同效应，犹如4匹骏马驾辕，拉着中国建材的战车挥斥向前。

　　大治才能大立，一个组织目标的实现和经营战略的实施，也必须有完善和科学的制度作保证。根据境外上市对股份公司管理提出的全新要求，中国建材大刀阔斧地进行管理改进和流程再造，建章立制，从行政人事、财务、投资、科技、项目、审计、证券等方面制定管理制度，建立完善的内控制度体系，制订规范的业务流程。

　　为保证隆隆奔驰的战车不偏离轨道，中国建材制订了严格的资本支出管理程序，明确规定投资决策权在股份公司，要求各单位的项目投资须严格贯彻落实资本开支由股份公司集中决策的原则，严格履行股份公司项目建设流程，未经股份公司决策程序的项目均视作违规项目。资本支出项目审批把握几大要素：市场有良好的前景，资金保证能如期到位，效益可预见，技术方案合理、指标先进，开工、完工、达产时间明确；内控管理重在规范和过程监控，建设项目设计概算和竣工决算必须通过财务审计。核心只有一个：保证近期收益和长远发展动力。资金管理强调集中、统一使用，好钢要用在刀刃上；原材料集中采购和产品协同销售管理着重规范，强调公平、公正、公开，以低成本实现大效益，增强产品价格的市场控制力。

　　中国建材的管理层团队有着强大的执行能力，他们认为：业绩不是单纯做给股东看的，它是基业发展的基石；而指标是评价业绩的秤杆，因此，完成指标是硬道理。总裁曹江林多次在管理层会议上强调“利润、利润、利润”。

　　以创造优异业绩为目标，中国建材紧盯规模指标、投资指标、回报指标、生产指标、成本费用指标和现金流指标等6大指标，使每一个以数字化管理为核心推动公司规范运营中国建材集团与安徽海螺集团签署战略合作协议暨徐州公司交接。